回顾过去的2018年，从一季度开始，针对公司经营中的一些问题，我们先后进行了以下四项重要的变革：
第一，针对营销费用严重超预算额度，但，一线又始终觉得费用不够的问题，进行了一次营销费用的全面清理，特别是针对开发费用管理混乱的问题，做了系统全面的清理和规范；
第二，针对市场环境的变化，我们坚定不移地将新药自主学术推广和普药代理两种营销模式并存全方面转型为自主学术推广的模式；
第三，针对代表处组织机构臃肿、干部太多，基层代表的综合素养和能力参差不齐的情况，开展了精兵简政的改革；
第四，针对营销费用结构比例缺少科学性的问题，组织了全面的结构性整改，让中长期的战略投入和短期的战术取胜相结合，这样既能保证现在活下去，也能更好地保障未来还能活着。
四项改革，能够说是贯穿了我们整个18年的经营活动，改革就是利益的重新分配，势必是困难重重，一些利益相关者在短期内暂时没办法理解，个别人甚至会出现的情况，导致改革进度缓慢，因而，我们18年的经营结果并不理想，尽管利润总算是保住了不下降，但营收却是出现了负增长。
随着大家看到了整个医药市场环境的变化，现在公司上下才对这些变革的必要性基本达成了共识，同时，大家也慢慢变得坚信我们这是走上了一条更加正确的道路，大家也慢慢变得明白，唯有坚持这些改革，并坚定地坚持到底，才能让我们走得更远，飞得更高。
我总是和大家说，圣和没有过去，只要未来，因此，我们圣和人做经营工作的指导思想就是：立足未来，做实现在。
过去的都已过去，对过去过多地回顾也没什么意思，重要的是我们圣和人必须得想明白：下一步，圣和人该怎么办?
首先，我想大家都很清楚，增长是活下去的基础要求，因此，我们19年务必保证增长，既要实现销售额的增长，还要实现利润的增长，要实现现金流利润的增长。
前一段时间，我看到一篇文章说13亿中国人中有1亿人处于焦虑或抑郁状态，咱圣和人也是13亿中国人中的一部分，是否也是如此呢？
如果，13个中国人真就有一个人焦虑或抑郁的话，那么，不断变革中的圣和，处于不断变革中的圣和人，特别是圣和的干部，焦虑的比例说不定可能会比这个十三分之一还要更多一些。
焦虑其实是面对问题感到无助时的一种正常的反应。但，焦虑使人彷徨，焦虑某些特定的程度上还会让人不知所措、苦不堪言，甚至有痛不欲生的感觉，这种感觉对人不好，有这种感觉的人在企业里面多了，对企业也不好。
记得，差不多在七八年前，一位老人家，也是一位智者，算是我的人生导师之一，曾对我说过：王勇，你们家女儿比你更有定力。
那是我第一次听说“定力”这个词，说心里话，刚听到这个词时，还真是不明白其中的含义，后来才弄明白，没有定力的人就会彷徨，就会不知所措，就会处于焦虑状态，再严重一点也就转变成抑郁了。
现在，回头看看，当时我确实是缺少定力，某些特定的程度上也确实是处于焦虑状态，甚至说是轻度抑郁也不过分，具体表现就是经常会面对一些问题感到不知所措，左思右想后，还是拿不定主意，因此导致头脑总是昏昏沉沉。
当时的情况是，我带着圣和人在两线作战，一面在经营着药厂，一面又在建设着南京六朝博物馆，面临的是金钱上的压力、人才流失压力、外人不理解压力，有点三座大山压在身上的感觉，压力巨大，而每天需要我决策的事又不断的涌上案头，而案头上的这些报告，还常常会出现同一件事情两个请示，两个请示的意见和方案却是完全不一样，甚至是相反的情况，但是事情到了我这，我就得拿主意啊。比如，有人说营销要走自主学术推广，又有人说营销应该做代理销售，而且每个人都能说出一大堆道理，最后，我总得拿个主意，做个决定吧。说心里话，当时，我还真就是拿不定主意，到了晚上，我自己一个人就继续苦思冥想，依旧是觉得这两种方式都没有错，也就是说，出现了自己觉得朝南走是对的，朝北走也没错，但是自己又很清楚，既朝南走，又朝北走的话，就是南辕北辙，一定会出问题，但到底朝南走是对的路？还是朝北走才是对的路呢？当时的我，百思不得其解。因此，整夜整夜地去想，想不明白，就睡不着觉，天亮了，昏昏沉沉的又去上班了，又来一堆报告，里面继续存在着一些同一个问题两个对立的解决方案，需要我选择，需要我决策，白天没想明白，晚上就又接着整夜整夜地去想，导致交感神经系统和副交感神经系统彻底出现了紊乱，长期这种状态，不焦虑、不抑郁才怪呢。
其实，当时在思考这样一些问题时，都是基于一些表面现象在思考，而没有抓住问题的本质，比如思考销售的问题，某些特定的程度上是为了销售而销售，自然也就很难想明白，抓不住问题的本质，自然也就没有定力。
一个人能否有良好的工作状态与是否能抓住事物的本质，是否有定力有着重要的关系，怎么样才可以有定力呢？
后来，我才明白，现在越来越坚信，一个人有了清晰的使命和愿景，并且围绕使命和愿景又有着正确的世界观、价值观、人生观，也就是自己有了正确的三观，就有了定力，考虑问题时就能抓住问题的本质，也就简单化了，自然就会走得坚定。
1918年的北京，三环内的房子大概两三千块钱一套。而当时人们的工资水平，每月也就十几、二十元左右。面对这高不可攀的北京房价，24岁的第一次做了一个重大决定：离开湖南，去北漂。虽然，他是和好几个同学一起，被他的恩师杨昌济邀请去的北京。但这也改变不了他在北京过着寒碜的生活。为了省钱，他和七八个人挤在出租屋的通铺上。冬天冻得要死，只有一件厚棉衣，最冷的时候几个人只能换着穿出去。他在北大图书馆里干起了人生第一份工作，每月工资8元，然后仰慕地看着那些偶尔去图书馆的、一个月几百块工资的大师、教授们。他在这些人面前很低微，倒不是因为工资低。主要因为民国“大师们”往往调子很高，对这个看起来就像是穷山沟里跑出来的“穷学生”，是很难低下身子主动搭理的。比如，胡适先生就曾经在课堂上拒绝回答的提问。但无论环境怎样恶劣，总是一副积极向上的样子，去谈恋爱、追大V、听演讲、组织社团、大冬天的跑去天津看海。哪怕冻得哆哆嗦嗦了，他仍有闲情逸致去逛公园，然后还在自己的文章里写道：在公园里，在故宫的庭院里，我却看到了北方的早春。北海上还结着坚冰的时候，我看到洁白的梅花盛开。我看到杨柳倒垂在北海上，枝头悬挂着晶莹的冰柱，因而想起唐朝诗人岑参咏冬树挂珠的诗句“千树万树梨花开”。北京数不尽的树木激起了我的惊叹和赞美。
和相比，现在留在北京或其他城市的年轻人，无论春夏秋冬都已经很少逛公园了。大家已经整体上失去了那种闲逛的心态，每个人都神色麻木、脚步匆匆，其实就是一个比一个更焦虑。
我们现在所谓的焦虑，很多是由于发现未来总是和自己的预期不一致而导致的，具体来讲，我们很多员工的焦虑都来源于比较，跟同学比较，跟同事比较，跟社会上那些看似成功的人比较，而且比较的是谁赚的钱多，谁赚的钱快，谁的职位更高、权力更大，谁已经买房子，谁的生活更风光。一旦在这样一些方面显得比人差，就有失落，觉得没面子，有的还觉得不公平，就希望可以快速地超越别人，于是到处找捷径，找不到捷径就开始焦虑，担心落后，担心被遗忘，担心被看不起。
当然，我们年轻人的焦虑，不能完全怪年轻人，我们的社会，在一些自媒体的渲染下是有些浮躁的，动不动就要赚他一个亿，还有什么风口论，以及炒房暴富论等等奇谈怪论，这些更是引导年轻人去走捷径，认为年龄很小就能轻松实现财富自由和时间自由，可是大家有没看到那些互联网行业此起彼伏的倒闭和大规模裁员？而房地产行业则更是占用了极大的社会资源。
所谓的焦虑，其实是来自于价值观的选择，圣和从成立的第一天起就不是一个以寻找风口、只以赚钱为目的的公司，从来也不奢望利用什么特别的资源来寻求一夜的暴富，更不想成为占用太多的社会资源却没有给社会创造对应价值的公司。但，我们也会比较，我们只会比较我们的产品是不是比友商们的产品质量更优，有效性更高，安全性更好，我们只会比较我们是不是比昨天的服务做得更好了一点，我们只会比较用户是否对我们的产品更满意了，更愿意选择我们。如果我们也在比较，则这就是我们的比较。我想，如果我们选定了这个价值观，我们必将会更加坚定，我们即使焦虑也会更加纯粹一些。再回到社会上，如果把价值观就是定在赚更多的钱，买更大的房子，有更高的位置和权力，中国13亿多人，世界上70亿人，这种比较的欲望何处何时能到头呢？
要想变得不焦虑，我们第一步要把价值观理正，到底我们是要寻求一夜暴发、快速致富，从而赢取所谓的人生成功，还是说我们活在这个世上要做点事情，要做点有益于社会和他人的事情，要为人类的健康做出自己的贡献，在为人类健康做出贡献的同时，获得回报和认可，让自己和家人能有体面和尊严的生活。这是一个选择问题，以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长时间坚持艰苦奋斗和自我批评是我们全体圣和人的选择，也是在座各位能够和圣和一起成长的选择。也许社会上可能会出现其他捷径，但那不是圣和人选择走的路，我们最终选择的是一条艰苦的路，但是一条正确的路，我也希望能和在座的各位一起在这条路上前行，因为我相信这条路必定越走越宽，越走越通畅。圣和人也许是一群傻傻的人，但，始终能坚持以客户为中心，认可艰苦奋斗，决不会走捷径，因为我们不相信一切一夜暴富的逻辑，那是伪命题，也不相信只为自己考虑不顾别人而获得的财富是可以守得住的财富，更不相信有躺着赚钱这种好事。
今年公司的一些变革中，有几项跟过去相比有很大的变动，其中涉及到争议较多的是倡导优秀的干部异地任用，不少人对这个事情反对、抵触、不理解，有一些人认为这个事纯属没必要，本来在家乡能把业务做得好好的，为什么非要调到外地去瞎折腾，也有的说调异地，什么人都不认识，一切都要重新开始，很难成功。确实，即使公司部分异地任用的干部取得了一些成就，但暂时也还是缺少成熟的、有说服力的案例，这也算是公司员工的一大焦虑。
小时候，在座的不少人都听说过《小马过河》的文章，小马在过河前，因为各种担忧害怕而不知所措，问这个问那个，其实这就是焦虑的一种表现。
但当我们去查阅年轻时候的各种经历和文章后，会发现，他从来就没焦虑过。
无论形势多么严峻、环境多么残酷，面对生死、重病、误解，甚至是被批斗、被排挤，他都是一副“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的心态。
你去读他写的文章和诗词，无论何时何地，总是能感到一种蓬勃向上的力量，一股正气充盈的精神。
但是，无论再革命，谁的乐观都不是天生的。事实上，在那个年代，无数革命者都曾经有过怀疑、彷徨，甚至是悲观失望、脱逃背叛。“红旗还能打多久？”的问题，在那个年代不只一个人问出来过。但，只有作了正面而且正确的回答。依靠的，就是他长期以来的读书、思考和实践，突破了思想认知的限制，并最终用更高的思维层面去思考，也就是用第二层思维去思考，建立起了强大的精神信念，其实这就是使命和愿景。
在危险环境中表示绝望的人，在黑暗中看不见光明的人，只会是懦夫与机会主义者。一个乐观的人，一个有理想的人，一个有信念的人，总能在崎岖的山路上坚持，并攀上高峰；在黑夜里也能坚持拼搏到黎明的到来；在艰难岁月中也会相信“星星之火可以燎原！”
但我们仍旧能通过自己的分析，去努力学习和实践这样的思维方法，去努力改变自身面对困难时的心态，最终也就改变了自己未来的境遇。
这里，我把自己学来并学以致用的方法，总结为三点，借这个机会与大家一起分享。
其实，能看到问题并且认清问题，就解决了问题的一半。盲目的自信，带来的必然是真正出现一些明显的异常问题和面对困难时的慌乱。其实，对很多人而言，所谓的困难，就是你是否能跳出舒适区？不管是主动还是被动，逼迫自己去熟悉原本不熟悉的环境和面对不确定的情况很重要。
在座的，几乎每一个人都知道，我是23年前离开药科大学的工作岗位的，出来了一年后，创建了圣和药业。对这段经历，经常有人对我说：王勇，你线年初，你就能从大学老师的岗位上下海创业，你是个有理想、有胆量的人。其实，当年我哪里有胆量主动下海，当时的我，真的就想一辈子能在药大的教师岗位上工作，认认真真地干好每一件事，就希望自己能当个好的大学老师，当时想，这份工作就是我这辈子幸福感最强、最值得我珍惜的工作。结果，由于一次被误解，就被“扔进”了海里，被扔进海里后，想着就是要活下去，没选，唯一能做的就是自己拼命地扑腾，拼命地去学游泳。学着、学着，也就有了今天的圣和药业。
这件事让我得到的启发是：1、想要让一个人优秀，首先就得让他离开舒适区，并能养成能直面问题的心态和习惯；2、当一个人躺着都能把事情做好的时候，就是他堕落的开始。
每一个到圣和工作的人应该还记得，我以前给新员工做的第一个报告的主题是“让平凡的您成就不平凡的人生”。在这里，我想对大家说：要想成就自己不平凡的人生，首先就得能跳出舒适区，并能养成能直面问题的心态和习惯。这也是我们圣和为何需要坚持实行定期轮岗制度的由来。要想让自己会变得更优秀，变得有所成就，希望我们大家能积极主动地、坚决地做到能跳出舒适区，也只有积极主动、坚决地跳出舒适区，才会让你变得更优秀，也是让你有个不平凡人生的开始。
当前的经济环境有一定困难，能够说是国家改革进入攻坚区，由于前些年互联网行业及消耗较多社会资源的房地产行业快速地发展，部分实体经济领域，特别是部分制造业出现了不小的困难，这个困难也就更加推动了变革。
对于医药行业的变革，国家的政策是往鼓励原创、往规范化和透明化上变，今明两年医药行业的变化也许会加快，行业的变化必然要求我们企业和员工必须得跟得上变化，大家是否想过我们的企业以后得靠什么能活下来，而我们的员工又靠什么才能活下来？比如我们的营业销售人员，如果还像以前一样，主要是依靠情感维护来把药品销售出去，那是相当危险的，我已经多次明确，将来一定是要靠优质的产品加优质的服务来把药品送到有需求的患者手中。过往的以情感维护为主的销售模式必定要转向学术推广模式，每一个员工都要转变思维，要把关系思维转化为学术推广技能的综合提升，要做到在河南能让客户和患者认可我们和我们的产品，更要做到，到了山东，还能让山东的客户和患者认可我们和我们的产品，而不是出了河南就什么也做不了，这样的能力是不能应对未来的转型和竞争的，每一个还继续坚持以前那种思维的人已经处在危险当中。把职业前途仅仅寄托在情感的维护上是很危险的。在你年轻时没能养成艰苦奋斗的工作习惯，没有让自己养成持续应对挑战的能力，就会跟河北唐山那个36岁就被辞退的公路收费员一样，被辞退时，她已经没有应对社会持续健康发展需要的竞争力了。
我们很多人不愿意离开家乡，现在交通这么发达的情况下，有些人还非要天天回家。照顾家人没有错，但你必须要有能照顾好家人的能力。在家乡，自然亲戚就多，必然就会把时间耗在一些人情世故的琐事上，耗费在一些乡规民约和人情往来上，你用于学习的时间也就少了，不花比别人更多的时间去学习，怎么会有更强的竞争力去应对未来的各种挑战呢，没有这些又怎么能够真正给家人提供体面而有尊严的生活呢？毕竟财富不会从天上掉下来，能力也不会躺着自来，这一切需要去经历、去学习、去应对挑战，才能让我们越来越强大。你在家乡即使能够有足够的时间学习，又能有多少空间去发展，又有多少开阔眼界的机会呢？我总是要说：没走过世界，哪来什么世界观？你没有正确的世界观、价值观、人生观，又能有多大的应对工作挑战和职业挑战的能力和定力呢？没有哪个人的伟大和成就是来自于一个稳定的工作环境和舒服的人际空间，要想有所成就，必定要有相应的苦难。如果现在你不主动去寻求挑战、提高能力，将来总会有一天挑战自来，也许当时你更加无能为力，社会是在变化的，这样的挑战一定会来。
就像说的：“什么是困难，熟悉的工作已经不需要干了，而不熟悉的工作正强迫我们去做，这就是困难。”
希望一切都是好的，这只是我们的主观想法，而现实是客观的，是残酷的，今天很残酷，明天会更残酷。
理想很丰满，现实很骨感。所以克服焦虑心态的第一条就是，永远、永远、永远别有等一等、躲一躲、靠一靠的消极心态，永远别有恐惧问题、害怕困难的心态，一定要有积极面对各种未知和挑战的心态。就是做好一切情况都有可能发生，做好面对各种困难的准备。不惧怕失败，才可能不会失败。你们可以永远记住这么一句话：在我们面前是没有悲观的，我们也可以战胜任何的困难。
有这么一句话“绝不能让身体的勤奋，去掩盖大脑的懒惰。”在日常工作中，认清事物的本质后，去寻找到事物的发展规律，在对规律的把握中练就一套万能的解决实际问题的法则。
我们面对的每一个问题，就像是一把锁。要想找到一把能打开所有锁的钥匙是不可能的、也是不存在的。但要成为一个能打开所有锁的“专家”却是有可能的。长期的训练后，一些高明的锁匠可能就能做到看到一把锁就知道如何开了。
能力来源于哪里，能力来源于实践，能力来源于实践中的认知提升，这也是为什么我们从始至终坚持的就是：学、行、知。
今年公司的变革很多，其中有原创药需要加大学术推广能力提升的变化，也有普药转向自主营销模式后的渠道销售能力提升的转变，这些变化都会不断地带来新的问题。在变革中，也许还会有一些区域对一些优秀的年轻人进行调动和提拔使用，这一些都会带来新的问题，这样一些问题看似繁复和困难，但是一旦我们也可以把事情的本质抓到，我们就能找到问题的根本所在，就能把问题予以解决。
最典型的是我们之前的人工费用一直居高不下，而人均产出又不高，每次代表处汇报都说：因为人少了，所以没有代表去跟进医院的销售了。开了几次会议这样的一个问题都没有办法解决，有些代表处还进行了人员优化，结果还是产出不高、费用不降，最后我们打开代表处往下看，找到了这样的一个问题的本质，这样的一个问题的核心本质就是我们的官多了，按照一般组织管理原则，一个主管起码要直接管理8-12个以上的下属，而我们之前各代表处不但层级多不说，一个主管通常就带3-4个人，有些甚至就带一个人，设置主管编制的逻辑通常是因人或是因区域，并没有算清楚一个主管可以带到多少人，多大业务量需要一个主管，或是多少客户要一个业务主管来服务，这样的组织效率怎么会高，费用又怎么能降得下去？抓住了这样的一个问题的本质，我们就实行了精兵简政，各个管理者的管理幅度必须要提上来，代表处的每一个业务人员都要从事业务，严控跟客户无接触的管理人员和支持人员的比例，经过去年年底的结构调整，已经明显见到效果，组织效率和费用控制都有向好的方面转变。
我们再回过头思考，为何会有这么多官的存在？问题的症结在哪里？当然有公司的责任，前些年进了一大批人，在前年和去年，我们的首席代表却并没有依据业务的真实的情况进行大胆的调整，到去年更形成了很不好的后果，还有一些首席代表受个人情感影响，居然去想方设法帮这些主管找主管领导的位置，没有编制，考虑到情感因素，就是新增也要增加一个主管的位置，在费用太高的情况下，不是想到优化干部结构而是优化直接产生业绩的医药代表，受情感因素的控制逃避问题的本质和核心，不想伤感情，最终是没能完成业绩，伤害自己，伤害公司，其实最终也是伤害了这些养不活的干部。
把这个问题再深究一下，为什么首席代表不愿意伤感情，不愿意担当、不愿意去直面问题处理问题？其实很多问题的症结在于我们的首席代表很多已经脱离了一线，脱离了业务，脱离了客户，更脱离了实事求是。
如果首席代表真的走出去，到一线，面对面的和客户、和一线的主管心换心的了解、沟通、学习，就会了解到我们的客户到底要说明，我们的业务到底是如何的，我们的主管又有什么需求。所有的位置都来源于客户的需要，业务的需要，而不是你想给就给的，业务做不起来，怎么会有位置呢？我们的主管难道不知道他业务太小这一个位置也是朝不保夕的吗？业务量大了，一线的人多了，需求的服务人员多，组织协调和管理工作就增加，这时，才要增加管理服务人员……
讲到这，我还是想对大家说的，厉害的锁匠能开各种锁，他所进行的训练是技艺训练。而所进行的，则是一种刻意的思维训练。其实，年轻时候的也是有很多忧心之事的。只不过这种忧虑不是情绪上的焦虑，更多的是一种心理上的思考。
1917年，他和萧子升穷游湖南，写了很多笔记。回到一师，读过游学笔记的同学说他是“身无分文，心忧天下”。年轻时候的，忧愁的是怎么样才可以去改变积贫积弱的中国，怎么样才可以唤起四万万民众的力量，建立起一个全新的世界。在此之上，他综合运用多种逻辑手段来帮助自身思考问题。比如归纳“中国革命战争的战略问题”；演绎“星星之火可以燎原”；定义“一切反动派都是纸老虎”；逆推“中国的红色政权为什么能够存在”。
最经典的，还是他早在1917年时，就精确分析和预言，二十年内中日必有一战。
“思之思之，日人诚我国劲敌！感以纵横万里而屈于三岛，民数号四万万而对此三千万者为之奴……二十年内，非一战不足以图存，而国人犹沉酣未觉，注意东事少。”
1937年七七事变，抗日战争全方面爆发，与说的“二十年内必有一战”精确吻合，这是怎样的判断和思考？而当时的他才二十几岁啊，令人震惊！
就是在这种日复一日的思维训练中，他发现了决定和推动万事万物变化运转的根本，这样的一个东西就是：规律。只要掌握了规律，就掌握了解开世间万物之间各种矛盾、联系的奥秘。
然而每件事情、每个东西，它的规律是不一样的。就像说的，真理不在乎是不是清一色。物理学界耗费多年的大一统理论至今未能发现，世界上也不可能有一种规律可以贯穿万物。但从每件事里去发现规律的方法是一样的。我们之所以对将要面对的问题和困难感到没有信心，很大程度上就是因为缺乏训练，无法建立起接触一项工作、短时间就能摸透规律的信心。
为什么没把握呢？因为他对于这项工作的内容和环境没有规律性的了解，或者从来就没有接触过这类工作，或者接触得不多，因而无从谈到这类工作的规律性。
而之所以能够摸透规律，核心除了刚才说的思维训练外，还有一样独特的工作方式，并在他的推动下，成为了中国的重要法宝。那就是，搞调查。
1930年的时候，在行军途中，插空做了一个《东塘等处调查》，但这次即使只是非常小的调查，都觉得启发很大。他自己说到，在这次调查前，对于很多情形的观念是模糊的，调查后发现，“哪晓得实际情形完全两样”。而关于什么是调查，很多人可能都误解了，以为调查就一定得是走出去，到乡下，到郊区，去挨个访谈才是。其实，查资料是调查，看档案是调查，找人了解情况是调查，问问题是调查，亲自去操作也是调查。当然，走出去，到一线，面对面地和客户、和一线的指战员们心换心地了解、沟通、学习、交流也是调查。只要你是在为分析问题、处理问题而去知道更多东西，这就是调查。相反，很多人看了几本书，工作了一段时间，就开始封闭起来，就感觉自己什么都知道。不管遇到什么样的问题，都以为脑子里随便想想就能够解决，拿着一套不成熟的理论四处碰壁，却拒绝思考改变。这种能解决大量问题的法则，哪是速成能来的。你越想速成，不就又陷入了焦虑的陷阱里去了吗？
调查工作很重要，对我们来说，特别是深入一线，了解客户的需求，了解客户要的价值的调查工作很重要，但一切都得是围绕未解决好如何帮助客户去创造价值这个问题。
调查就像十月怀胎，而处理问题就像一朝分娩。学会研究和分析出一件事情的本质规律才是处理问题的钥匙。
多年前，我就讲过做所有的事情可根据16字方针去办：“准确定位、抓住本质、做好规划、快速执行”。
关于抓住本质，不同的事物的本质是不一样的，药物的本质是：“更安全、更有效”；餐饮的本质是“好吃”；教师从教的本质是“学生青出于蓝胜于蓝”，也就是教出的学生比自己厉害；学校是否优秀的本质是“出了多少个杰出校友”；经营企业的本质是“帮助客户创造价值”……
抓住了事物的本质，就基本上能够找到规律了，而这是一个反反复复，不断修炼和精进的过程。
做好规划，实际是要寻求一种解决实际问题的方法，有步骤、有目的、有行动方案，其中，很重要的是制定的专门的、具体的行动方案。
快速执行，“学、行、知”这是我经常会强调的，很多事情，包括很多政策、流程、制度，不是任何一个人都能理解的，不是都能达到共识的，但一旦我们确定了之后，就要坚定不移地去执行。
直面问题也好，思维方法训练、调查了解情况也罢。终究是要落到行动上。就像小马过河前，如何犹豫害怕，多少人给他出了多少主意，真正要克服这个困难，需要的还是自己下河试试水。
树立了远大的志向，但我们的任务是过河，没有桥、没有船或者不会游泳就过不去。不解决桥、船或学会游泳的问题，过河就是一句空话。
这世上有多少年轻人，一谈起梦想、创业、未来，口若悬河，唾沫横飞。谈到第二步，写成方案或者企划书，就能有一半人拖拖拉拉不干了。第三步是具体去操作去施行，又能有一半人撂挑子。再到第四步，在实施过程中遇到困难，重新分析，重新做方案，回到原点后还能继续坚持到底的，估计只剩下不到10%了。记得当年有老师说，不要看每年那么多人准备考研，复习阶段就会有一部分人放弃，到确认交报名费的时候又有一部分人放弃，再到考试当天又会有一部分人放弃。所以，你只要坚持到考试、坚持进考场，都能淘汰掉一大堆人。
马云曾经也说过：晚上想想千条路，早上起来走原路。讲是讲，做是做，做起来并不容易。
很多人就算是下定决心要去做什么样的事情了，但真正稍有挫折，付出的代价超过预期，立马就不干了。别害怕尝试，更别害怕犯错，就像说的：世界上没有完全笔直的道路，要准备走曲折的路。李嘉诚也讲过：世界上最荒度时间的事就是给年轻人讲经验，讲一万句不如他自己摔一跤。眼泪教你做人，后悔帮你成长，疼痛才是最好的老师，人生该走的弯路，其实一米都少不了。
当然，这里面还有一个选择和努力的关系。选择重要，还是努力重要？永远是一个公说公有理，婆说婆有理的问题。其实关键点就在坚持上，如果只喜欢做选择，却从来做不到哪怕一段时间的坚持，那肯定是努力重要；但如果努力了很久，坚持到筋疲力尽还是没有改观，就应该想想是不是该换个选择了。关于这一点，还有一个经典的论述：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下”的努力之中。
中间的这个度，依靠的就是对规律的掌握，你越能快速掌握一件事、一个行业的规律，就越能判断出在一个行业或者一件事里应该投入多少，你到底坚持到何时才能等到有利的情况。这就需要你在行动的过程中去探索、去思考、去总结，去找到事物的本质和规律，只有抓住了事物的本质，找到了事物的规律，才能避免让你因自己的错误判断，在黎明前的黑暗中选择了放弃。
工作的能力提升，需要有三个必要条件：对角色的认知、动作分解和坚持不懈的心态。
感觉到不舒适和担忧未来，是所有焦虑的源泉。不要去厌烦它、恐惧它，而是把它当做提示我们要去察觉缺陷、找出问题的一种警醒。然后去实事求是地分析问题，通过大量的调查了解，找出关键的路径。剩下的，就是坚定地行动，并且坚信自己的行动能起到作用。这几点本质上是一体的。说过：指挥员的正确部署来源于正确的决心 ，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到和必要的侦察，和对各种侦察材料联贯起来的思索。从直面问题到分析问题再到处理问题，是一个完整的闭环，贯穿其中的关键还是在于自己的思考。
你如果也能做到这样，就不会再感到焦虑。取而代之的，是迫切想要自我改变的冲动，是只争朝夕的紧迫感，是达成目标时的激动心情。
前面，我和大家讲了讲我们大家可以不再焦虑并能成就自我所需要的思维逻辑及具体的方法。
下面，我就我们今天所面对的市场环境及我们圣和存在的一些具体的问题再给大家讲讲我们该如何去面对这样一些问题和解决这些问题：
一、无论是我们面对的社会经济低迷的宏观环境，还是面对2018年主营收入出现负增长的圣和内部环境，不要把当前形势看得过于悲观，目前我们最重要是苦练内功,提升个人的能力和工作效率，就能应对社会和时代的发展所带来的变化。
面对当前国际、国内经济发展形势存在一定的低迷，我们自己企业18年营收出现负增长，是否会有悲观的心态存在？
记得十六、七年前，我在公司的总经理办公会议上提出，以后圣和的药物研发只做创新药。
我说：做一个创新药，国际惯例8到10亿美元，在中国做一个创新药也许不需要10亿、8亿人民币，但个把个亿人民币还是要的。
有人接着问：我们圣和药业现在一年的主营收入不到3000万，财务报表利润是负数，哪来这么多钱呢？
我说：我们圣和的账上是没这么多钱，但市场上有足够的钱啊，市场上的钱可远不止一个亿两个亿，只要市场上有，我们就可以去挣到我们应该的足够的钱啊。
接着，就又问我了：你知道做一个创新药需要8到10年吗？我们圣和药业能活到那一天吗？
我说：我们几个，现在才多大啊？30多岁，再过10年，我们几个是多大了呢？四十多岁，你们觉得我们几个能不能活到40多岁呢？毫无疑问，我们肯定都能活过40多岁，只要我们活着，圣和不就会继续存在的吗？
就此，算是达成共识，圣和从那时起，依靠着本科学历占大多数、而且总人数不到10个人的开发团队，研发开始了专门只做创新药，七、八年后，也就是2009年，中国历史上第六个化学创新药、十一五期间中国仅有的两个化学创新药之一，现在，世界上唯一的一个能够尽可能的防止患者使用硝基咪唑类药物后加速导致老年痴呆疾病的、拥有国际专利的一类原研创新药“优诺安”上市了。
我给大家讲这一个故事，就是想对大家说，经济低迷也罢、现在是不是具备条件也罢，世上无难事，只要肯登攀！
2018年的12月21号，在微信朋友圈里，我看到有人分享：全球新药研发一周精选。大家都知道，这是一个每周发布的全球最新新药研发动态的平台，每周选择最有发展前途和未来市场发展的潜力的10个新物质药物给予发布，能被发布的，都是全球最新的、最优的10个新药研发品种，一旦成功就有很大的可能性是first in class。我打开一看，里面就有咱圣和药业的一个抗肿瘤品种，而这期最有潜力的10个新药品种，除了咱圣和药业外，其他的都是来源于跨国公司。
现在有这个结果，和我们圣和16年上半年就做出的决定相关：圣和的新药研发，从那时起，新开的课题，不再瞄着me-too/me-better，而是坚定地只做first in class。
因此，我想对大家说，首先，我们要有坚定的信念，不要把当前形势看得过于悲观，形势总体还是好的。我们只要始终抱着革命乐观主义精神，坚定地在正确的路上前进，将来一定会实现每周的全球新药研发一周精选里面都会有我们圣和的品种，那才是真正有意思的事情，当然，这同样是需要大家一起去坚持、去努力奋斗的。
我还看到过这样一篇文章，讲一位记者正常采访过一位打太极拳的道士，他的太极八卦轻轻柔柔地舞动，沙土就陷下去2-3公分的浅坑，表面上看似没有力量，内里是很有力量的。太极拳的核心内涵是什么？内功。我们总是说：立足未来、做实现在，一切都是为了明天而做实、做好现在，因此，我主张我们圣和人要学着打“太极拳”，首先苦练内功，内功的强大才是真正的强大，我们圣和人不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。
我们在苦练内功的同时，我们还需要不断地提高实际运作效率，只有这样才可以应对这个社会和未来时代的发展。
二、质量是生命线，做所有的事情要注重质量，全面重视经营质量，坚持实事求是，一定不可以说假话、作假账，确保公司稳健发展。
我今天，在这里摘录浙江省前省长柴松岳回忆文章的一段，讲的是穿在他身上的一条皮带的故事。我读的时候觉得轻松活泼，令人捧腹。
上世纪90年代初，温州生产的假冒伪劣产品是全国有名的，温州产的皮鞋只能穿一个星期。有一年6月，温州一位市委副书记陪柴副省长到苍南检查工作，晚上住在苍南县委招待所，洗澡的时候大家都赤膊，柴副省长也赤膊。副书记看到副省长的皮带都钩破了，就说：“柴省长啊，你怎么这么艰苦啊，你去买一根新的嘛，我们这里的牛皮皮带很便宜的。”柴副省长说：好的。吃了晚饭以后就让他陪着到苍南市场去看看，当时柴副省长也想看看市场。
到了苍南市场之后，一看市场里皮带很多啊，一条一条真漂亮。柴副省长拿了一根皮带问老板：“是真皮还是假皮？听说你们温州有假皮！”老板说：“同志，你不好弄错哦，这个是真皮啊！”柴说：“多少钱一条？”他说：“5块钱。”柴说：“5块钱一条是真皮啊？那也不会是牛皮吧？”他说：“真皮！真牛皮！”柴副省长再反问：“猪皮吧？”他说：“一定不是猪皮，是我们温州大批量生产的真牛皮！就是便宜。”柴副省长问温州的副书记，他说没关系，正常情况下不会乱说的。柴副省长当下就说：“好，那我就买一条。”柴副省长把自己原来的那条破皮带拉出来扔掉，给了他5块钱。这条皮带看起来是不错。当时柴副省长身边的蔡惠明就说：“5块钱一条的黄牛皮皮带？没这么便宜吧？”柴副省长说：“我也不知道，他们说是真的，那大概就是线月，柴副省长和浙江省财政厅和交通厅两位女副厅长到北京出差，住在浙江驻北京办事处。8月天气很热，工作人员把柴副省长的套间里的空调开得很足。刚和她们聊了两句，柴副省长就打了个喷嚏。一打喷嚏，柴副省长说：“坏了，我的皮带断了。”8月份，穿得很单薄的，柴又不好意思对着两位女副厅长说皮带断了，于是就捂着肚子说你们坐会儿，然后就往里间走去。她们大概以为柴拉肚子了。柴进去以后，把门一关。柴把皮带拉出来一看，里面是一层马粪纸，外面用破布包起来，再用胶水粘起来，最后用塑料压起来，看起来像真皮的。哎呀，当时没办法了，皮带没有了，柴副省长就到处找。后来还好，宾馆房间的阳台上有晒衣服的塑料绳，柴就把那条塑料绳解下来，权当腰带。最后柴副省长把衬衫拉到外面遮住里面的塑料绳。
副厅长她们还没走，她们以为他拉肚子了，问他是否肚子不好。他说不是肚子不好。她们问：那为什么捂着肚子进去啊？他说是皮带断了。她们笑死了。下午，柴副省长只好叫他的秘书去买了条真皮带。
从北京回来之后，柴副省长就发火了，他在全省打假会上叫温州表态，也把自己的遭遇给讲了。下面哈哈大笑。他在会上还说，这件事是真的，不是道听途说，假冒伪劣产品竟然骗到本副省长身上来了。温州出席会议的市领导非常不好意思，第二天就专门让一个干部给柴副省长送来了一条真皮皮带，说：“这是我们书记、市长给你赔礼道歉的，请你一定要收下。”后来柴也不客气，说：“收下！通过这件事，我也收下你们打假的决心。”后来温州真不错，举行了全市大动员，还把劣质的鞋、劣质的皮带、眼镜什么的在武林广场上堆了好多，当众一把火给烧掉了。
后来总理到浙江检查工作，总是跟柴讲：“柴松岳，你们浙江温州的假冒伪劣产品太厉害了！一定要想办法禁止。”柴副省长说他在抓，就把他们开会动员整顿的情况跟总理讲了，另外柴还把他这个皮带的事情跟总理讲了。总理哈哈大笑，说：“你这个是报应，报应。温州的假冒伪劣产品骗到你这个管工业的副省长身上了，你才引起重视，我过去跟你讲了几次你还不当回事。”柴副省长说：“我还是当回事的，不过这件事情让我印象太深刻了。”
后来朱总理走到哪里就把这件事情讲到哪里，不过总理把这件事情讲歪了，当时柴是打了个喷嚏才把皮带绷断的，总理却说，温州的假冒伪劣产品到了什么程度，竟然骗到了浙江分管工业的副省长柴松岳的头上，柴松岳的皮带用了还不到一个月，他放个屁就把皮带给绷断了。大家哈哈大笑，这下子全都知道了。后来同志到浙江来，她说：“柴松岳，镕基同志老说你放了个屁就把温州的皮带绷断了。”柴解释说：“不是放屁绷断的，是打喷嚏绷断的，他弄错了！”哈哈大笑说：“打喷嚏和放屁都差不多的。”柴说：“你回去就跟总理讲，说柴松岳有意见，要让他纠偏。”真给总理讲了，朱总理就说：“纠什么偏，上面出气，下面出气，不都是一回事吗？”
我今天在公司全体人员的大会上，给大家讲这一个故事，是想对大家说，想要长期稳定、健康的发展，高质量是多么的重要。这些年来，我们也一直在打假，坚决打击假的学术活动、假拜访、假签到、假业绩、假数据等等一切弄虚作假的行为。大家似乎慢慢的开始转换认识，逐渐提高了经营质量。但还是有弄虚作假的存在，今天我想认真地地告诉各位，尤其是各级主管，你如果不把打假做彻底，总有一天会害到你自己头上的。
。只有真实的经营、真实的报表，才能使得我们拥有非常良好的经营质量。看看过去一些成功大公司的衰亡，我们公司一定要坚定不移地练内功，提升个人内在的力量，坚决地把经营质量提升上去，提升质量是最基本的，也是我们圣和能活下去的底线。现在公司抓经营质量，坚决地打击假的学术活动、假拜访、假签到、假业绩、假数据等等一切弄虚作假的行为，大家都感到压力很大，我觉得应要有这个压力。
在公司改革过程中，我们要建立信任体系，各司其责，简化管理，降低内部运作成本，包括沟通成本。
公司强调账务、资金、内审三项中央集权管理，但是各级业务主管及公司职能和服务部门派驻各地、各部门的职能、行政人员要承担起业务真实性的责任。有人说“既然中央集权，那你去管吧，我不管了。”这是推诿，这是不负责任，我们要坚决地处分一两个这类干部，让各位明白该担负的责任就得承担。因为公司的财经部门不可能审查业务的真实性，他们对指令的合规性负责，他们提供真实的收支、真实的账务。收入的确认上，到账了他就通报，对数字准确承担相应的责任；支出上，对符合公司规定承担相应的责任；而一线作战的发命令的人要对业务的真实性承担相应的责任。财务部门，只要审核指令是不是满足公司规定，符合相关规定了，就必须将资源拨付出去。
业务与中央集权的关系，就是“高铁运作模式”。高铁从北京开到上海，至少途经成千上万个审查点，都是快速通行，实际上的意思就是无接触的监管，这也是我们提倡的，减少沟通与监管成本。
在公司改革过程中，我们要建立信任体系，这需要每个部门、每个岗位都做到各司其责、各负其责。其中，各级业务主管承担起业务责任尤其重要，这样才可以使公司的管理简化，互相信任。
公司内部已建立了一些规则，按规则追究责任，简化管理就会节省人力，以此来降低内部运作成本，减少改革的困难，未有的规则及现在的规则，还要进一步的完善。我们要把问责制度清晰化，现在有些部门干了一个错事，就把具体操盘的基层员工整得死去活来，发命令的主管反而没事，我认为，基层职员可以只对执行命令负责，当然坚决地执行也是必须的，不应该对命令的对与错负责任。第二，立法权大于行政权。
我们在决议制定的过程中会征求各方意见，这样一个时间段，允许内部有争吵，允许反对。今年的营销纲要，12月初就开始征求意见，大家有争论，有不同意见，没关系，听完大家意见后，再修改，修改后再次一对一地征求意见，并请主官们组织大家学习讨论，但最终形成了决议，颁布后，就必须得执行。你不执行你就下岗，换个人执行，这就是“立法权大于行政权”。包括以后的公司经营决策会、首席代表联席会议审议的事项，在审议时，你们可以有不同的意见和建议，但一旦形成决议，就得坚决地执行，同时要扩大决议的发布范围，至少让所有的主管以上的管理人员都能清楚看到，才能坚决地按照文件精神去贯彻执行。第三，要确保公司经营质量健康。
积极进攻是可以的，过程中也可以有损失，对待损失要宽容。但是，要看是在新领域积极进攻中产生的失败，还是在成熟领域不遵守规则而失败，这得有区别，成熟的领域，成熟的工作还失败，这就得逆向查查原因了。四
、公司人力资源机制正在改革，会促进优化干部晋升机制和淘汰机制，拓展技术通道、推行专家循环制和淘汰制，建立稳定的职员体系。所有人力资源变革都要谋定而后动，一切向“打胜仗”靠拢。
公司对考评为A和B+的高绩效奋斗者，将予以更多的升迁以及获得更多报酬的机会，但同时对考评得D的员工，坚决地降职、降级，得C的员工要了解真实的情况，结合真实的情况，斟酌后考虑是不是需要降职、降级。在主官、主管类干部管理机制上，我们要加强对责任结果的考核，贯彻降职、降级和淘汰机制。干部要能上能下，当然能下也能上。高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，寻找自我的突破口；干部，尤其是行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当“将军”？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
。各级主官均要从主战部队中的主战人员中去选拔，选拔那些有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。我们公司以后的高级干部，包括董事长、总经理、接班人，均应从主战人员中成长。其他公司，有CFO接班的可能，我们公司不会。担负保障、支持和协调任务的干部，要走赵刚路线，和平时期多担责，战时，司令员说了算。我们在管理中也如此，主官有垂直到底的管理协调的权力。支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制，确保主官的意志得以实现。
进一步拓展技术通道，让专心做技术的技术人员有发展的机会，同时也一定要让“全科医生”和“专科医生”循环起来，并且通过不断的考试、考核和绩效管理来进行筛选，消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员，不一定要淘汰，可以去内部人才市场找工作，转换到其他岗位。专家很光荣，循环、发展、晋升。当然也存在淘汰的可能，这样的一个过程中会比较痛苦，是一个从苦难中奋斗，从奋斗中成长，在成长过程中再经历苦难的过程。
95%的确定性工作由基层职员承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。基层职员对本职岗位首先要做到充分地理解和认真地地分析，按照规程和指令来操作，根据不同岗位工作量的大小、风险的高低、易发生的差错率等多个角度来确定职级和待遇；按执行命令的符合度来承担相应的责任，可以不完全对结果负责，但一定要对过程负责，这样就能够大大减少了沟通成本。允许最基层的员工这种职员岗位有一些本地化的员工，也没有必要一定实行岗位循环流动；基层职员还可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。最基层的职员的奖金发放可以实行只结合自己目标达成情况来考核，同时，还可以让其工作适当的更稳定些、更可靠些，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。另外基层员工也要进行我们现行的ABCD考评模式来进行相对考评，这个相对考评的结果，主要是做干部选拔时的重要依据。
人力资源机制的改革对我们公司来说，呈现了很多不同的意义，各个部门要逐渐理解。我们肯定要改变，但是不允许各个代表处乱改，谋定而后动，一切要向打仗聚拢，向着打胜仗聚拢，
。改革是永远不变的主题，改革是重要的事，特别是有些人力资源改革要用五至十年来逐步落地，所以不要着急，缓慢前进。但一定要动起来，要坚定不移的动起来。五、应对当前形势，我们要采取“攻防兼备”战略，不仅要建立良好的防线，更是要积极进攻，积极进攻的同时，后方安全也是很重要的。各级部门都要履行自己的职责，力出一孔，英勇前进，赢取最后的胜利。
我们要建立良好的防线，守住防线是我们的最后手段，不是最高目标，但是我们的底线，我们的最高目标还是要积极进攻。所以公司的策略为“攻防兼备”，以防为辅，以攻为主。我们有打胜仗的力量，我们整个公司都要坚定信心，英勇前进，
大家要认真阅读公司今年新修订的五年战略规划，再经常看看这一年来我的一些讲话及公司的会议纪要，在战略机会点上一定要实现战略领先，各个部门都要履行自己的职责，积极投入、积极努力配合，强身健体。
还有，我想在这次会议上给大家评评，过去你们可能做出了很了不起的贡献，可能公司有时候没看到，让你们受了点委屈，不要斤斤计较，也不要怄气，再做出更多成绩不就能验证自己了？我们正在改革政府事务与大客户部、市场部、商务部等这些支持部门和代表处的关系，代表处要积极说话，支持部门更是要积极发言，最终我们肯定要形成
，固守部队和穿插部队融合在一起共同作战。我们肯定要打胜，除了胜利，我们还能要什么呢？同志们，战友们，兄弟姐妹们，你们以前是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司从96年创建以来，尽管历经了不少苦难，同时也在不断的改革，但，企业始终还是处于一种业绩增长的状态，给人的是一种歌舞升平的感觉，特别是前两三年，引进了不少的新人，提拔了一批官员，当官的人实在是太多了，而且大家都喜欢听美好蓝图的描绘的同时，还总是想或喜欢听表扬、赞美的话，甚至还有人问过我：
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想灾难的人太少，也许灾难就快要来临了。
今年上半年，公司经营业绩差，8月10日，公司的官方网站上发布了作为董事长、总经理的我自愿降薪50%的公告，我就听到有人在讲：公司不能发这样的内容啊，让员工们看到后的第一感觉就是公司不行了。
大家看看，第二次世界大战后德国恢复得这么快，为什么？他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济稳步的增长很快。如果圣和公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠吃白菜、南瓜过日子，就能行？或者，我们裁掉一半人，是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们大家可以逐步将工资补回来，或者销售增长了，再将被迫裁掉的人请回来，这算不了什么危机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想过没有？
从创建圣和药业，我几乎天天思考的都是失败，对成功视而不见，也从来没什么荣誉感、自豪感，而终日存在的就是危机感。在我眼里、脑子里就
。也许正是这样才让圣和存活了二十二年。我们大家要一起来想，怎么样才可以活下去，怎么样才可以存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是必然的历史规律。
那么当危机来临的时刻，我们可能将是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已无危机这根弦了，是不是已无自我批判能力或者已经很少做自我批判了？如果是，那么四面出现危机时，那我们真是可能没办法了。只能说“兄弟姐妹们，你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”
如果我们现在不去，或不能研究出危机出现时的应对方法和措施来，我们就不可能持续的活下去。
讲到这，我还要认真地和大家讲一讲人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不单单是当前财务指标的人均贡献率，而且应该
。企业不是要大，也不是要强，更不是要短时间的大或强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我曾经在我们的员工心声社区里看到有人说过：还能改进吗？还能改进吗？我很喜欢这句话，更喜欢这些同事讲的改进方法和建议。只有一直在改进，我们才有希望。但是，我们圣和公司，有多少员工在本职岗位上在思考改进，在做着改进，有多少人在研究还能不能再改进？将来，我们的干部述职报告所有汇报的指标可以或者说都得是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就得坚定不移地降你们这个部门的工资。如果你的人均效益指标降低了，连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在圣和公司奋斗了。人均效益指标不能不断的提高的话，我们所谓的：三个人干五个人的活，分四个人的钱，不也就变成了一句空话。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然并非是品德错误，是大胆工作，大胆承担相应的责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级主官和人力资源部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统、一个部门，人均效益的指标连续不增长，那么这个部门的领导与管这个部门的干部部门的人，应全部集体辞职。为啥说该辞职？因为我们的用人机制很明确，各级主管没有一定要用谁的权力，你要用谁必须得到你的间接领导、人力资源部和道德遵从委员会的认可，但你不想用谁，你是可以说了算的，人是你自己选的，选了什么样的人，你得负责任。
在当前情况下，我们肯定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家回头看看，30年前，世界500强的公司还剩多少？50%以上的已经不存在了，再看看我们圣和府邸委托的国际酒店管理集团——喜达屋国际酒店管理集团，三年前还是世界上最大的三家酒店管理集团之一，今天还有吗？没了。以后连喜达屋这一个名字也没了。
今年，我们要广泛展开对危机的讨论，讨论圣和还有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程哪一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都要写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
六、我们要想成功，无论是组织，还是个人，都得保持均衡发展，都得要把短的那一块木板补上，以免水流掉。
同志们，战友们，你们要想一想，如果每一年我们的人均产量、销量增加百分之十、百分之十五，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能要略略下降。利润=价格-成本
利润=员工收入+股东收益，如果我们不多干一点，人均产出再高一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资了。还有，咱们不可以没完没了地加班，所以一定要改进我们的管理来提高效率。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节，要坚持均衡发展，要不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，以我们的企业文化为指导，一直在优化你的工作流程和时效，提升工作效率与贡献率。
首先，就拿我们的营销来说，业务线和专
